今天是2021年，5月10号，读完了Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos 这本书。这本书前面第一部分讲的是贝索斯从1997年到2019年致股东的信, 后面第二部分讲的是贝索斯从小到大的一些故事，以及创立amazon, 云计算事业aws的由来，以及后来收购Whole Foods Market, 收购The Washington Post, 创立探索太空的蓝色起源等故事。 随着财富的增长，本质上也是一家公司商业模式的升级，amazon出身是一家电商公司，现在则是完全意义上的云计算公司，世界上最大的电商公司和云计算公司。就在前些天刚出的，写于2021年的贝索斯2020致股东的信也许是他任内最后一封信，此后他将辞去amazon CEO职位，由旗下云计算业务 aws CEO Andy Jassy接任。这24封致股东的信，亦被外界称之为企业管理与构建的参考教材。
对我影响最大的是这几点：
1.保持好奇心与探索欲，相信直觉，不断迭代做出更优秀的作品。
每个人都会有老去的一天，但保持好奇心与探索欲望可以让内心保持常青，就像小孩一样持续探索世界。 贝索斯提到，希望80岁的时候仍然可以有探索的心，像小孩一样好奇，这是一种我非常欣赏的状态，然而有的人还没老，内心已经丧失探索的欲望，内心已经老了。
中国人常说到了一定的年纪，知天命。然而，在美国我又看到不少人工作到80岁。 如果可以，我也希望能工作到80，希望在80仍然在探索，尝试新事物。 保持好奇心与探索欲会让人充满能量，总有一天不再年轻，但心理上仍然可以保持像小孩一样，充满活力。
2.做决策的速度，取决于是否是单向决定还是双向决定。
工作中遇到大部分的决定其实是双向决定 (two-way door)，哪怕是当下做错了决策，后面仍然可以调整，可以继续修正，那么就不该牺牲太多的速度，在决策上犹豫不决，相反可以快速推进。 但是如果一个决策是单向决定 (one-way door)， 即当下做下了决定，就无法再修改，错了就没法再弥补，此刻，就要放慢进度，找更多的人把控，可以为做出更加正确的决定多牺牲一些时间。
作为刚工作快1年的新人，早期时候常常因为担心犯下错误导致风险而在决策阶段花了大量时间。后来意识到，其实有些决策不必要牺牲那么多时间，如果是双向决策，哪怕错了就错了，后面再弥补，迅速行动（move faster）更重要。
对于以前走过的路，做下的决定我也从不后悔，我相信每一个决定都是当下最好的决定，哪怕是这一刻错了，我也会慢慢地把它走到对为止，这就是后期修正。
3. 先有自己的立足强项，再来探索其他的强项领域。
amazon今天立足有三大支柱，Marketplace, Prime 和 aws， 虽然生态圈里还有许多其他优秀的产品，并非仅仅这三个主要业务，但是从致股东的信里读到，先立足这三方面，做到极致，然后再来探索第四个强项业务。
4.对自己好，才能对我们的客户好 （Love yourself before others）
这一点是当我阅读某篇设计文档里面，非常喜欢的一句话，如果对自己都不够关心，怎么去照顾好我们的客户，如何做出更好用户体验的产品？
序言
如果想成为一个好的投资人，需要读各种不同的书，需要靠自己做调研，而不是随便听信别人的建议。在股市里头没有绝对的对和错，一个判断在当下是对的，下一秒也许就是错的，所以才要相信自己的眼光，靠自己去分析。 想做好一笔交易，最好对此非常了解，不做看不懂的买卖。
美股经过了一百年的发展，相对较稳定成熟，是一个很好的投资场合，也有必要学习看一家公司的财报，从财报里，看到公司的某些问题，某些机遇，去更了解它。这24封致股东的信的部分篇章，也初步教我如何读懂这家公司的财报，更深入了解这家公司与它的前景。
亚马逊1997年 IPO，从18美元股票翻了160倍，从2013年开始几乎翻了10倍，而前面最早的十年几乎是亏损被称之为即将破产的公司，这20年发生了什么。 读一些财报，读从1997年起每一年贝索斯致股东的信，可以找到一些答案，这个过程经过了疯狂，代价，蛰伏与蜕变。
2002年，亚马逊埋下了一颗小男孩原子弹，这颗原子弹叫做aws，2006年，aws S3 以及ec2里程碑式的发布，彻底炸开了21世纪云计算时代。随后，aws逐渐变成了主要盈利来源，取代之前的电子商务。2007 kindle诞生，引发了2010年可以通过kindle平台做自主出版权。
1998买下IMDB电影资料库，2006年推出了prime会员服务，prime video提供视频流租赁以及在线观看，随后，又触发了可以做自家的原创电视剧与电影，了不起的麦瑟尔夫人，这部电视剧的火爆，就是一个很好的案例。而疫情这年，正在做的是正在谈收购AMC电影院，似乎想打通从出品到上映到影评一条线。
2014 echo与Alexa的抢滩登陆，提前布局，又成了最早做智能家居的先行者，踏上了这一波人工智能风浪。 2017 -2018 amazon go，amazon fresh，amazon bookstore的推出，开始尝试线上线下一体的新零售。目前，amazon fresh + Whole Foods Market(已收购) 线上线下一体模式，在疫情期间帮了人们不少忙。
许多企业看着竞争者做什么，于是跟着做什么，amazon根据客户需要什么，就去迭代什么。当还没有潮流时，那就自己做弄潮儿，让别人去跟，从而变成一匹黑马。
1997年IPO元年到2019年贝索斯致股东的信摘录
1997年致股东的信
所有事业都将围绕长远价值而展开，当我们看到充足的可能性如果我们能引领这个市场，我们将做出大胆的而不是胆怯的投资决策。纵然有些投资会失败，有些会成功，我们都将从中学到有价值的一课。
1998年致股东的信
贝索斯常常提醒他的员工，要感到不舒适，感到害怕，我们不为同竞争者竞争而害怕，但是为客户而害怕，客户决定我们的事业有多高，客户和我们有直接的关系，我们对客户有重大的责任。
1999年致股东的信
我们致力于成为全球最以客户为中心的公司，我们会努力获得客户的信任。 在斯坦福大学有人问了一个问题，”如果你拥有100股amazon股票，你将拥有什么?” 你将拥有全球最大最领先的电子商务公司的一部分，这包括品牌，客户，技术，仓库物流能力，以及一支具备创新精神用户意识至上的团队。
2000年致股东的信
这一年我们产生了一些质疑，为什么公司的表现比去年更好，然而股价却变得更低？正如著名投资人Benjamin Graham所说， “短期内，股市是一个投票机器，但对于长远，股市是一个体重器“。显然，在2000年互联网泡沫前，我们被大量地投票蜂拥而不是被正确的衡量。此刻，我们专注于让我们的公司更加结实厚重。
2001年致股东的信
为什么如此重视现金流？ 因为每一股股票都代表着公司未来的现金流，现金流代表一家公司的长期股价。如果你很清楚一家公司的未来现金流，以及未来流通的股票数量，那么你会知道这家公司现在与之匹配的股价大概是多少。 这并不容易， 但你可以去调研这家公司在过去的业绩，以及它的杠杆率，延展性等因素，你能对这家公司未来的现金流做出预测。 预测未来流通的数量需要你预测授予员工的期权数量，以及其他的一些潜在资本交易。最终，你对每股现金流判断 将成为此刻适合买入这家公司的股票价格。
2002年致股东的信
保值最好的客户体验同时提供最低的价格背后的秘诀是： 投入一定资金在用户体验上，并且形成模式，随着业务的发展，这部分所占比重越来越低。
2003年致股东的信
长期所有者 (Owner) 和 短期租赁者(Tenant) 的视野有很大的区别。如一对房东把屋子出租出去，短租进来的住户，想设立一棵圣诞树，他可能会把圣诞树钉在地板上而不是用树架，而作为长期拥有着的房东，是不会这么做的。许多投资人在投资一支股票时也只能算作是tenant, 转换投资组合的速度如此之快，相当于短期租借一只股票。
我们在设计用户体验时候，会考虑到我们的长期拥有着。 在amazon，我们广泛使用用户体验这个词汇， 在amazon.com上它包括用户与我们接触的每一个感觉，从商品价格，到商品挑选，到打包和配送。我们把这个思路运用在所有领域，为用户做决策的时候，无论决策大小，都奉行用户体验至上。
2004年致股东的信
我们更关注的是自由现金流，为什么不像许多人先关注营收（每股营收，以及营收增长）？因为这些营收并不会直接转换成现金流，股票只代表未来现金流的现在价值，不代表未来的营收的现在价值。未来营收只是未来现金流的一部分，运营资金，资本支出，以及股份稀释同样也很重要。
2005年致股东的信
并非所有决策都能通过数学公式推导出来，有时候我们缺乏历史数据，积极主动地实验是不切实际的，虽然数据，分析，数学公式很重要，但是做出决定更重要的是判断力。
我们让我们的股东知道，我们做出了长期不断降价的决定，从短期来看，抬高价格似乎才是带来更多营收的方式。我们的降价模式是一种“反商业模式”， 我们有数据来显示，商品的需求是弹性的，商品的价格降低多少相应会提升多少需求量。 我们知道只有在极其罕见的情况下才能实现逆转，让降价所带来的需求量提升去弥补价格降低带来的损失。短期内，这一定会影响我们的季度财报，但是我们无法预知长期几十年下去，会对公司带来的影响，这是数学公式所无法计算的。 但我们仍然做下这个决定，是基于判断力，这种判断力是不留余力地提升效率和规模，并以低价回馈给客户，促成一种良性循环，不断地增加我们的自由现金流，也让我们的品牌价值越来越高。
2006年致股东的信
我们并不总是对的，我们也并不总是成功，但我们会很讲究，努力工作并且保持耐心。2002年aws想法诞生开始试验，2006年这一年aws正式成立，标记着我们正在从一家电子商务公司，变成全球最大的云计算公司，是我们开启了21世纪云计算时代的大门。
2007年致股东的信
这一年amazon更加关注的是用户的专注度，因此不与笔记本电脑，智能手机的便捷性相竞争，主打阅读体验度，以及优化读者专注度，推出诸如看纸质书一般的电子水墨屏阅读器kindle。
渐渐地从卖书，到优化读者看书过程推出Kindle工具， 再下一步可以做自主版权，任何作者可以交给amazon做出版，丰富这条生态链。
后面的Prime Video似乎也有这条思路的影子，起初做给会员收看的视频流，到后面推出fireTV, 再到下一步可以做自主版权的影视作品，例如，红遍一时的美剧，金球奖最佳喜剧剧集， 艾美奖最佳剧集，了不起的麦瑟尔夫人。
2008年致股东的信
以现有技能为导向发展业务的策略是: 如果我们擅长技能X， 我们还能用X做什么呢？ 虽然这是一个很好的发展业务的方法，但是如果仅仅只有这个思路，那么再娴熟的技能有朝一日也会过时。而以客户需求为导向出发，需要我们不断去尝试，学习，发展一项新的技能，可能会让我们感到不舒适，但是我们会永不过时。
2009年致股东的信
从客户的角度出发，向后推演，倾听客户需求，但不仅仅于此，同时替他们主动去发明创造。
2010年致股东的信
当我们无法在教科书里找到我们的答案，于是我们发明了自己的解决方案。
2011年致股东的信
Kindle Direct Publishing 允许大家做自己的出版权，可以在这里快速快捷出版。许多传统出版商拒绝出版的，在Kindle Direct Publishing 可以获得支持去出版。 Kindle Direct Publishing对小作家友好，而New York Times的书单只对大作家友好。
2012年致股东的信
我们不怕外部的压力，因为我们是内驱动，去提升我们自己，这是我们应该做的事情。当股票上升时候，我们不会太兴奋，我们只为提供更好的客户体验而兴奋。当股票上涨的时候，不代表我们更聪明，当股票下跌时候，也不意味着我们变笨。
2013年致股东的信
离职金，在员工离职的时候会得到一笔资金， 鼓励员工利用这笔资金思考一下自己真正想要的东西，从长远来看，如果员工勉强留在公司，不仅对自己不好，也对公司不好。
2014年致股东的信
一个梦幻的，好的商品至少具备这四个特点：用户喜欢，可以大规模地推广，资本回报，以及持久性，至少几十年。
2015年致股东的信
我们是全世界最包容失败的地方。 先推动以三大支柱Prime, MarketPlace, AWS 立足，再来探索第四个可以作为支柱的业务。
2016年致股东的信
决策的速度和决策的质量同等重要，决策分为单向决策(one-way door decision) 和双向决策 (two-way door decision). 有些决策是不可逆的，得慢慢地深思熟虑，但是现实中，大部分决策都是可逆的，倘若做错了，可以后期再修正，不应该在一个决策上犹豫不决而牺牲了速度。
2017年致股东的信
Amazon里不做PPT, 以6页纸叙事，如果开会或者提出一个方案，都要写一份6 pages design doc阐述观念，以及推演方案。 aws最早期就是来源于一份6页纸设计文稿。这里鼓励每个人都成为作家(writer)，因为写作能力在Amazon里面是一项很重要的能力。
2018年致股东的信
敢于想象不可能：那时候想象无人售货超市，所有人拿了东西可以直接走，自动结账，于是有了Amazon GO.
失败也是需要规模的： 随着公司规模变大，失败的代价和规模也会变大，如果失败的规模没有扩大，就不太可能取得进展，引领潮流。
直觉，好奇心和徘徊的力量：许多好的产品的成功是来自于不断的迭代，例如aws很多产品是听取客户的意见，不断迭代出来的。跟随好奇心，开始构建和迭代，才有了后面的DynamoDB, SageMaker之类的产品。
2019年致股东的信
这一年正在经历着COVID-19， AWS扮演者重要的角色，帮助学生远程上课，帮助各大企业远程办公，帮助各大医院，科研机构利用高性能计算探索治疗方法。WHO利用aws构建大规模数据湖 （Data Lake) ，聚合各国流行病学数据，以便专家访问和分析数据。
在CDC的指导下，Alexa（亚马逊语音交互系统) 提供一种服务，让顾客可以在家里自行检查是否感染COVID-19，以及提供一些咨询服务。
参考阅读材料：
- Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos, With an Introduction by Walter Isaacson
- Annual reports, proxies and shareholder letters of AMAZON